Maurizio Massini

Psicologo Psicoterapeuta | Sessuologo | Ipnoterapeuta

Leadership

Concetti introduttivi

La leadership è un processo che, giorno dopo giorno, conduce al riconoscimento, da parte dei collaboratori, del diritto / dovere di decidere e dare disposizioni per il raggiungimento di obiettivi.La qualità della leadership è data dalla capacità di esercitare molteplici ruoli e relativi comportamenti (mentor, monitor, performer, innovator ecc). I leader efficaci devono saper affrontare esigenze paradossali per gestire contrastanti richieste da parte degli stakeholders pur mantenendo integrità, direzione, credibilità. Lo sviluppo individuale e il cambiamento organizzativo sono legati, e l’efficacia organizzativa è vista come la crescente “capacità” di gestire le finalità confliggenti. I leader non aspettano di avere organizzazioni perfette per ottenere buoni risultati.

Tra gli strumenti indispensabili al leader, la capacità di coinvolgimento è sicuramente quella in grado di muovere in modo adeguato le energie dei collaboratori. Inoltre al leader è richiesto dicostruire piani di sviluppo dei collaboratori che aumentino progressivamente le loro competenze e la loro maturità. L’orientamento al team e al self-empowerment deve essere alimentato giorno per giorno attraverso comportamenti costruttivi e attribuzione di responsabilità stimolanti e adeguate al momento psicologico e tecnico del collaboratore.

Nordstrom seleziona leader con una forte predisposizione al servizio, la Southwest Airlines recluta leader che hanno un “fun DNA” e che sanno celebrare il successo dei propri collaboratori; Eli Lilly traduce il proprio modello di leadership in specifiche azioni dette “Brand to action”. Nel 2000 Motorola ha costituito un “Office of Leadership” per sostenere il nuovo modello di leadership. Il concetto o modello di leadership determina i valori / comportamenti da non rinforzare con importanti cambiamenti nei processi di gestione delle risorse umane.

I disegni sotto illustrano come essi devono essere distribuiti tra Manager, Supervisore e Operatore.

R   RESPONSIBILITY Assunzione di responsabilità delle scelte.

A  AUTHORITY Il potere di controllare, giudicare e proibire le azioni degli altri.

E  EXPERTISE Competenza specialistica, conoscenza e capacità di giudizio.

W WORK Sforzo fisico o mentale diretto a fare o produrre qualcosa.

 

Manager

R A
   

 

 

Supervisore

  A
E  

 

 

 Operatore

   
E W

 

 

Sotto riportiamo quattro profili di leader con le caratteristiche principali che sono loro attribuite. L’insieme delle caratteristiche dei quattro profili, in alcuni casi contrastanti tra loro, costituiscono l’ideale essenza di un leader. Ogni contesto, spaziale, temporale e relazionale, necessita di un approccio differente. Per venire riconosciuti come leader è necessario riconoscere il contesto e adeguarvi il proprio comportamento. I profili rispecchiano aspetti del temperamento individuale, e la consapevolezza dei lati migliorabili aiuta il cambiamento, l’applicazione di modelli innaturali ma utili in determinate situazioni.

 


SISTEMATICO

Scinde il problema complessivo in problemi parziali che lo compongono

Affronta le questioni secondo un ordine logico

Affronta le diverse fasi di un problema senza saltare avanti e indietro in modo non programmato.

Fissa i criteri per valutare un problema.

Raggruppa i vari dati che compongono un’informazione in modo da renderla più chiara.

Si impegna nel dare una giusta impostazione iniziale al problema, descrivendolo e delimitandolo in forma concreta.

 

OBIETTIVO (CAPACITA’ E PRECISIONE DI GIUDIZIO)

Distingue tra i fatti e le supposizioni.

Cerca di vedere chiaro nella situazione, prima di formulare un giudizio.

Evita di essere categorico nelle sue affermazioni.

Valuta l’attendibilità delle informazioni prima di prendere posizione.

Ritiene importante farsi integrare le dichiarazioni con particolari concreti e precisazioni, onde evitare malintesi.

Si sforza di essere realistico nelle sue valutazioni, anziché limitarsi o abbandonarsi a considerare eventualità più o meno illusorie.

 

CREATIvO

Affronta spesso i problemi in modo del tutto nuovo.

Vede la possibilità di utilizzare idee diverse nell’affrontare le situazioni.

Talvolta capovolge completamente il modo di affrontare un problema.

Ha una impostazione di base tale da indurlo sempre ad esaminare il problema sotto angolazioni nuove.

Non si sofferma sui dettagli ma vede le cose “in prospettiva”.

Non parte da quanto è già stato fatto in precedenza ma affronta i problemi senza idee preconcette.

 

ATTIVO

Agisce per la soluzione di un problema o il raggiungimento di un obiettivo anche davanti ad evidenti ostacoli.

Si concentra sull’azione necessaria, senza tentennare.

Non teme la responsabilità di prendere l’iniziativa per risolvere un problema.

Non disperde le energie su molti fronti ma le concentra dove lo reputa strettamente necessario.

Ama essere di esempio a quelli che hanno dubbi.

Nelle riunioni tende sempre a riportare l’argomento sui punti da lui ritenuti essenziali per una rapida decisione sul da farsi.

 


Orientamento al compito e alla relazione

I leader sono in modo spontaneo, prevalentemente orientati alla cura della relazione con i propri collaboratori, o al compito loro attribuito. Le sfumature tra un leader esclusivamente orientato al compito e uno orientato esclusivamente alla relazione, sono infinite. Il leader deve saper riconoscere il livello di maturità psicologica dei propri collaboratori, e avere conoscenza delle loro competenze tecniche. A seconda di come si miscelano queste due componenti, il leader può modulare il proprio modo di interagire con i collaboratori. Collaboratori giovani ed insicuri necessitano di essere affiancati costantemente e incoraggiati ad andare avanti nonostante gli errori, sottolineando i passi avanti e minimizzando i momenti naturali di regressione. Collaboratori autonomi dal punto di vista tecnico necessitano di essere affiancati da una presenza confortante ma non invasiva e, se riconosciuti come maturi dal punto di vista psicologico (capacità di assumersi responsabilità), la delega completa può rivelarsi uno straordinario strumento per motivare e rinforza il loro impegno.

Non esiste una regola valida per tutti. Alcuni cercano sfide e responsabilità, altri preferiscono operare lasciando al leader la responsabilità. Bisogna riconoscere queste differenze e rispettarle. Solo così si può ottenere il meglio da ciascuno.